Dokonce i dobří manažeři mohou promeškat první známky krize
Nejedná se o špatné manažery, ale často pracují pod řadou paradigmat, která již neplatí. Oni sami se nechávají unášet setrvačností, aniž by si uvědomili, že se situace jejich firmy zhoršuje – „Co by se asi tak mohlo stát.“ nebo „Takových krizí už jsme ustáli.“ A pokud si neuvědomí, že čelí krizi, nebudou vědět, že se musí změnit hlavně oni sami.
Někdy manažeři podceňují, jak kritická je situace nebo se dívají na nesprávná data. Jiní využívají snadný přístup ke kapitálu firmy a nepodnikají nic, navzdory špatnému výkonu a věří, že to prostě firma ustojí. Jiní zase zanedbávají prosperitu a „zdraví“ společnosti dlouhodobě – vždyť je ekonomika přeci tak „našlápnutá“.
A teď se asi ptáte, kde je tady nějaká analogie s armádou.
A ona je.
Nejlepším příkladem, na kterém si to můžeme vysvětlit, je vojenská jednotka, která se ocitne v obklíčení.
Firma v krizi potřebuje vojenské velení
Obklíčení je situace, kdy se vojenská jednotka ocitne izolována a obklopena nepřátelskými silami. Tato situace je obvykle vysoce nebezpečná. Obklíčená jednotka je zbavena možnosti přisunout zásoby a posily, může být napadena z více stran a má velmi omezené až nulové možnosti ústupu. Obklíčená jednotka má tedy jenom dvě možnosti, buď bude kapitulovat nebo bude bojovat. Je to tedy naprosto stejná situace, jako když se firma ocitne v krizi. Firma v krizi má totiž také problémy přisunout nové finanční prostředky, nabírat nové zaměstnance. Je ohrožena, stejně jako obklíčená jednotka z více stran. Mohou na ní útočit banky, věřitelé, dodavatelé, konkurence, odběratelé.
V tu chvíli potřebuje firma vojenské velení a každý krizový manažer by se měl začít chovat jako velitel obklíčené jednotky, anebo mít ve firmě přímo manažera s vojenskými zkušenostmi. Manažer si prostě musí připustit, že je válka. Pokud je válka je potřeba zachránit firmu. Pokud chce zachránit firmu musí jít demokracie stranou.
Manažer s vojenskými zkušenostmi byl cvičen pro úspěch v boji. Cvičil se, aby bojoval a nevzdával se. Jen manažer s takovými zkušenostmi tedy ví, jak touto krizí (bitvou) projít a vyvést z ní firmu. On jediný ví, že firma bude mít ztráty, ale také ví, jak zaměstnancům vysvětlit, aby stáli za svým vedením. Lidé totiž musí věřit ve své vedení. Musí existovat důvěra. Musí to tak být, protože jak jinak mohou lidé věřit ve strategii nebo ve vedení, pokud by neviděli důslednost?
A jaké další vlastnosti musí v krizi manažer projevit? Rozhodnost a odvahu. Zaměstnanci ji v době krize hledají. V této souvislosti definuji odvahu jako ochotu dělat tvrdá rozhodnutí a umět hovořit o problémech nahlas. Zaměstnanci však také hledají soucit. Skutečný soucit – „Zajímá je vedení firmy?“ „Stará se vedení o firmu nebo se zajímají jen o sebe?“
Naše analýza ukázala, že jsme schopni stavět nové podniky rychleji, než můžeme připravit jejich nové manažery.
Firma potřebuje v době krize někoho odvážného, protože odvaha odhaluje to, na čem nám záleží. Odhaluje to, co nás inspiruje k překonání sebe sama. Odvaha má mnoho podob – morální, intelektuální, emoční, psychologickou, politickou, sociální, duchovní, finanční …
Ale jak na to?
Buďte přímí v komunikaci
Vojáci jsou zvyklí v armádě na přímou komunikaci. Pokud má vaše odvětví nebo podnik své způsoby komunikace, může být užitečné nové zaměstnance tyto způsoby naučit a také diskutovat o tom, jak nejlépe spolupracovat se spolupracovníky, manažery a klienty.
Jasně uveďte cíle „mise“
Pokud určujete cíle, kterých je třeba dosáhnout, abyste dodrželi lhůty pro projekty, je potřeba je řádně vysvětlit zaměstnancům. Zejména v době krize musí každý zaměstnanec cítit ve svém konání odpovědnost za přidělený úkol, za celou firmu. Je to podobné tomu, jak se vojáci připravují na mise a určují se cíle mise. Může být užitečné dokumentovat úkoly a cíle a umístit je tam, kde k nim mají zaměstnanci přístup.
Objasněte podrobnosti, problémy nebo obavy
V armádě jsou příkazy, postupy a další pokyny velmi jasné a podrobné. Při přípravě mise nikdy plánovači nepoužívají slova – možná, asi, nevím.
Identifikujte odpovědnost za cíle mise
V armádě má každý člen služby různé povinnosti a spolupracuje s ostatními členy své jednotky na dokončení mise. Spolupráce tímto způsobem jako tým může nejlépe zajistit úspěch, když každý člen ví, které komponenty jsou jeho nebo její odpovědnosti a které komponenty jsou odpovědností ostatních.
Stanovte standardy pro hodnocení
V armádě, když se jednotlivec poprvé připojí k jednotce, je jeho nadřízený povinen poskytnout mu písemnou dokumentaci k vyjasnění pracovních očekávání, odpovědností a dalších počátečních očekávání. Stanovení standardů pro hodnocení pomůže zaměstnanci pochopit, co se od něj očekává, a umožní mu pracovat na dosažení těchto cílů.
Kompletní hodnocení
Po stanovení standardů pro hodnocení dokončujte hodnocení v pravidelných intervalech (např. Každých 6 měsíců, ročně, po dokončení projektu). V armádě jsou členové služby povinni hodnotit svůj výkon a pokrok v plnění cílů se svým nadřízeným, aby se ujistili, že jsou na cestě ke splnění mise.
Vybrala jsem z problematiky firem, které se ocitnou v krizi jen podstatné body. Jestliže se nedodržují, pak se sice může firma ještě jistý čas prezentovat jako dobře pracující a byrokraticky dokonale proorganizovaná. Její úspěchy se však budou krok za krokem snižovat, až nakonec bude při nasazení všech sil dosahovat jen povrchních výsledků, které nebudou odpovídat vynakládanému úsilí a prostředkům.
Zkušenosti a výcvik v armádě se mohou lišit od zkušeností a výcviku v civilním prostředí. Jako zaměstnavatel nebo zaměstnanec můžete použitím stylů řízení, které jsou podobné modelu vojenského výcviku pomoci zlepšit nebo udržet pracovní výkon. Tento styl je užitečný pro ty, kteří si cení přímočarého přístupu.
